Leder

Hverdagsledelse under en langvarig krise

Marit Tuv

Selv om koronakrisen har preget samfunnet i lang tid, har det siste året for mange av oss hovedsakelig bestått av ganske vanlige hverdager uten noen form for dramatikk. Noen vil hevde at dette året har bydd på flere hverdager enn før, all den tid vi har måttet begrense det som krydrer tilværelsen, som å samles til fest eller å reise bort. Til og med møtene i kommunens kriseledelse, rapporter til Statsforvalteren og «Joker Nord»-pressekonferanser med stadige endringer i tiltak har etter hvert fått noe hverdagslig over seg.

Hverdagen er stort sett rimelig forutsigbar. Kriser er derimot kjennetegnet av usikkerhet, kaos og tidspress. Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap (DSB) definerer en krise som en hendelse som har potensial til å true samfunnssikkerheten eller andre viktige verdier og svekke en organisasjons evne til å utføre viktige funksjoner. Håndteringen utfordrer eller overskrider kapasiteten til den organisasjonen som har ansvaret. Da koronapandemien slo inn over oss med full kraft, var situasjonen preget av uvisshet og mangel på utstyr, samt frykt for at tallet på alvorlig syke skulle overskride sykehusenes intensivkapasitet.

Et drøyt år med pandemi har imidlertid lært oss å takle hverdagen med korona på en måte som gjør at samfunnet kan ivareta andre kritiske funksjoner parallelt. De fleste smitteutbruddene slås ned effektivt ved hjelp av testing, isolasjon, smittesporing og karantene, vi har nok smittevernutstyr og vaksineringen er godt i gang. Et oversiktlig utbrudd med få smittede utgjør neppe noen reell krise etter DSBs definisjon. Likevel må både kommunens kriseledelse og media orienteres. Statsforvalteren skal også ha sine ukentlige rapporter om antall smittetilfeller og hvor langt man er kommet i vaksineringen – selv om det tar tid, selv om kommuneoverlegene er presset på tid, selv de ukene det er null tilfeller å rapportere om, og selv om begge deler allerede er rapportert gjennom MSIS og SYSVAK.

Man kan undres om det som telles i rapportene er det som virkelig teller når organisasjonen settes på prøve. Ville kommunene latt være å planlegge for det verst tenkelige smittescenarioet dersom sentrale myndigheter ikke holdt rapporteringstrykket oppe? Ville det vært vanskeligere for kommuneoverlegene å skille enkeltstående smittetilfeller fra et utbrudd med krisepotensial dersom man droppet ukentlige rapporteringsmøter med kommunen? Eller ville både kommuner og kommuneoverleger hatt vett nok til å be om hjelp ved behov? Det ville være synd om man gjennom slik kontrollbasert ledelse svekket den indre motivasjonen som vi vet er viktig for gode arbeidsprestasjoner og økt vilje til å ta i et tak for organisasjonen når det trengs (1).

Tradisjonelt defineres ledelse som en prosess hvor et individ påvirker enkeltpersoner eller en gruppe i retning av et felles mål. De fleste leger har støtt på både god og dårlig ledelse i løpet av karrieren, enten via pasientmøter eller gjennom egne erfaringer. Den som opplever seg forstått, respektert og verdsatt vil ofte synes godt om sin leder. Dette gjelder overalt – i offentlig virksomhet og private bedrifter, i organisasjonslivet og i det politiske liv. Dyktige ledere takler press, oppmuntrer til åpenhet, forklarer det kompliserte slik at alle forstår, og er gode rollemodeller som bygger tillit ved å behandle andre rettferdig (2).

Evnen til å motivere og inspirere er et viktig element i ledelse, særlig i møte med høyt kompetente medarbeidere som har stor verdi på arbeidsmarkedet. Per Andersen, tidligere toppleder i Posten SDS sa det slik: «Det er kritisk å utvikle og holde på nøkkelpersonene våre. I en kompetansebedrift er det medarbeiderne som representerer verdien. Verdien sitter mellom ørene til våre medarbeidere, og den dagen de måtte forsvinne, er også bedriftens verdi forsvunnet.» Noen ledere tar dette på alvor, og har lagt om til tjenende lederskap. Denne ledelsesfilosofien har vokst frem i takt med et økende antall høyt utdannede arbeidstakere som først og fremst trenger tilrettelegging for å kunne gjøre en best mulig jobb.

Leger befinner seg i denne kategorien arbeidstakere, men mang en fastlege og kommuneoverlege har nok gjennom koronakrisen undret seg over manglende tilrettelegging fra kommunen. Fastlegene har måttet kjempe for å få utdelt smittevernutstyr gratis, selv om kommunene er helt avhengige av fastlegene for å sikre befolkningen nødvendige helsetjenester. Kommuneoverlegene forventes i stor grad å jobbe kveld, natt og helg sammen med kriseledelsen i kommunen, uten samme kompensasjon som resten av ledergruppa. Mange kommuner har ikke evnet å ta nødvendige grep for å redusere arbeidsbelastningen til legene sine, ei heller lage fornuftige arbeidsavtaler som tar høyde for at legenes spisskompetanse er sårt tiltrengt når kommunen står overfor en krise.

Når krisen blir langvarig, er god hverdagsledelse nøkkelen til suksess. Det er på høy tid at kommunene spør hvordan de kan legge til rette for at legene kan få gjort det de virkelig behersker: Å gjøre gode medisinske vurderinger til det beste for individ og samfunn.

Referanser

  1. https://forskning.no/organisasjonspsykologi-ledelse-og-organisasjon-sosiale-relasjoner/engasjerte-jobber-bedre/844 452

  2. https://www.ledernytt.no/12-kvaliteter-som-kjennetegner-dyktige-ledere.5 782 337-112 372.html