Artikler

Overlegene i Stavanger

Ivar Halvorsen og Olav Thorsen

Overlegene i Stavanger m Overlegene i Stavanger . en ny modell for samfunnsmedisinsk arbeid OVERLEGENE IVAR HALVORSEN OG OLAV THORSEN, STAVANGER KOMMUNE Helt siden kommunene fikk ansvaret for primærhelsetje.nesten i 1984 har det vært delte meninger om hvordan man best organiserer det samfunnsmedisinke arbeidet. Hoved.spørsmålet har vært om kommuneoverlegen skal være både administrativ leder og medisinskfaglig rådgiver, eller bare det siste. Dernest har meningene vært delte om kombilegen (med et av beina i allmennmedisinen) har livets rett, eller in.nebærer et kronisk overstrekk, til skade for utøvelsen av begge fagene. Historikk Samfunnsmedisineren i Stavangei· har gjennomlevd omtrent de samme strømninger og svingninger som kollegene ellers i landet: FØr 1984 Helsedirektørens forlengede arm Stadsfysikus var øverste leder for byens helseråd. 1984-94 Samling av helse-og sosialtjenesten. Helsesjefen leder helseavdelingen (leger, fysiotera.peuter, helsesøstre). Han er medisinskfaglig an.svarlig, og administrativ leder, men helse-og sosial.sjefen er sjefen. T glansdagene på slutten av 80-tallet var der 2 andre heltids samfunnsmedisinere i helse.avdelingen. 1994-97 Desentralisering, helse-og sosialtjenesten ut til folket, i distrikter. Helsesjefen blir rådgiver i kommunaldirektørens stab. 7 bydelsoverleger, fastlønnede kombileger, linjeledere for eget legesenter, medisinskfaglig råd.giver for lokal helse-og sosialsjef. 1998-00 Privatisering av legetjensten når samfunnmedisinerne. Bydelsoverlegenes kurative tjeneste blir privatisert. Rendyrking av lokal medisinskfaglig rådgivning uten administrativt ansvar, 7 leger med 1/3 stilling hver. Helsesjefstillingen utlyses 3 ganger, uten re.sultat; legevaktsjef og en bydelsoverlege fyller hul.let på deltid. Stavanger har gjennom årene prøvd de fleste modeller. Kommunale omorganiseringer har gitt nye utfordringer. De tilpasningene som vi har foretatt ser imidlertid ut til å ha styrket både rekrutteringen og tilfredsheten med arbeidet. Dagens modell for samfunnsmedisinen i Stavanger innebæ.rer en rendyrking av en av hovedlinjene etter 1984: Sam.funnsmedisineren som medisinsk-faglig rådgiver helt uten administrativt ansvar, samt en sterk satsing på kombilegen. Tidens trend for organisering av kommunene har faktisk I• gjort denne modellen mer gangbar med tiden. Vi vil gjerne dele våre erfaringer så langt. Ny modell Fra nyttår 2001 innførte Stavanger en ny modell, med ut.strakt desentralisering av makten. Man opprettet selvsten.dige «virksomheter», der virksomhetslederne har betyde.lige fullmakter. Neste nivå opp er Rådmannen, ved Kommunaldirektøren for Oppvekst og levekår. Hvert sy.kehjem, hver sone innen hjemmebaserte tjenester, hver skole og barnehage mm ble en selvstendig virksomhet. De sju lokale helse-og sosialsjefene sitter igjen med helsestasjon/ skolehelsetjeneste, sosialtjeneste, barnevern, kommunal fy.sioterapi, ergoterapi og psykiatrisk sykepleietjeneste i sin virksomhet. Bydelsoverlegene og helsesjefen fikk gehør for et ønske om å få danne en sentral, sterk medisinsk-faglig avdeling i di.rektørens stab. Vi strøk bydels-fra tittelen, men hver over.lege har beholdt et lokalt rådgiveransvar, for alle virksom.hetene i «eget» distrikt. Vekten ble imidlertid flyttet, fra lokalt arbeid til mer overordnede sentrale oppgaver, fra å gjøre og kunne litt av alt, til en større spesialisering og for.dypning. Vi har nå delt ut ansvar for de større samfunnsmedisinske områdene. Hver overlege har sitt felt, som rusvern, barn-og ungdom, eldreomsorg, epidemiologi, katastrofemedisin og psykiatri. Hver av legene blir på denne måten «spesiallege» for hvert sitt samfunnsmedisinske felt. Fordelingen skal være fleksibel, det kan godt være at man involveres i et pro.sjekt innen en kollegas ansvarsområde. Etter en tid vil en omfordeling kanskje synes naturlig. Vi har ikke knyttet et spesifikt ansvar til den enkeltes stilling. UTPOSTEN NR .l • 2002 OVERLEGENE STAVANGER m Helsesjef og overleger, unntatt fotografen. For tiden består legesiden av 40% helsesjef med koordine.ringsansvar (legevaktsjefen), 33 % helsesjef med ansvar for legetjensten (en overlege/fastlege), 40% smittevernlege (daglegevaktslege) og 6 overleger (fastleger) i 33 % stilling. En halv stilling som eldreomsorgsoverlege står ubesatt. Alle overlegene møtes hver onsdag i vårt kontorfellesskap sen.tralt i Stavanger, like ved Sentraladministrasjonen, hvor helsesjefen og kommunaldirektøren sitter. Vi har da anled.ning til kollegialt samvær, faglige drøftinger og teamarbeid. Den øvrige tiden disponerer den enkelte, til møter, lokalt arbeid etc. Bra for legene, men hva med de andre ? Direktøren for Oppvekst og levekår har et enormt oppga.vespenn. Alle skoler, barnehager, deler av fritidssektoren, konfliktrådet, flyktningeseksjon samt hele helse-og sosial.tjenesten sorterer under en og samme direktør. Økonomi og plan er organisert under andre direktører. Det sier seg selv at hver virksomhetsleder må ta et stort ansvar for sin del av tjenesten. Direktøren har en stab med fagkonsulenter, som i hovedsak skal være rådgivere og utviklere for virksomhetene. I den grad det trengs sentral samordning må dette også ivaretas med fagstabens medvirkning. Der er ikke tradisjonelle kommandolinjer fra disse sentrale fagmedarbeiderne over.for de lokale virksomhetene. Dermed er det plutselig rådgivning og premissleveranse som er oppgavene og metodene for også de andre faggrup.pene som vi samfunnsmedisinere forholder oss til. Her er legene faktisk nå etterhvert på hjemmebane. Jo lenger man har vært samfunnsmedisiner i Stavanger, jo mer tviholder man på at veien til innflytelse ikke går gjennom å ha lede.ransvar i en linje, men kunne levere gode faglige premisser. Innflytelsen blir personlig med årene, og bygger langt på vei på faglighet, ikke på posisjon. Det trives de fleste godt med. Og det er forenlig med en deltidsstilling. Erfaringer På et heldagsseminar for overlegene i november gjennom.gikk vi denne modellens fordeler og ulemper etter ca 10 måneders drift. Alle var enige om at denne måten å jobbe på var bedre enn den gamle modellen, og flere ga klart uttrykk for at det var helt uaktuelt for dem å jobbe etter den gamle modellen. Fordelene ligger først og fremst i det faglige fel.lesskapet og utveksling av erfaringer og synspunkter på ak.tuelle problemstillinger eller faglige utfordringer i fram.tida. Alle planer for byen som gjelder overlegenes fagområder kan tas opp til diskusjon og vurdering, og UTPOSTEN NR . I • 2002 OVERLEGENE STAVANGER m Sol og vindstille, og overleger på tur. grunnlaget for å gjøre en kvalitativt god samfunnsmedi.sinsk faglig jobb er vesentlig styrket. Overlegene, som er fastleger for 1000-1800 borgere i tillegg, slites selvfølgelig mellom krav fra to kanter. Det å ha en del.tidsstilling med utstrakt fleksibilitet, og en helt annen ar. beidsform, oppfattes som såpass kjekt at det er verdt det. Man merker at utstrakt bakkekontakt fra kurativt arbeid gir en helt spesiell forutsetning for å se sammenhenger og svikt i systemer. De fleste holder likevel et vaktsomt blikk på alle tendenser til økt møtevirksomhet. Mye av arbeidsgleden ser ut til å være knyttet til det å se håndfaste resultater, få noen sukses. ser. Med 1/3 stilling har man lite å gå på, og må økonomisere strengt med tiden. Vi ser at en helsesjef på heltid hadde vært en klar styrke, si.den vi er så mange kombi-leger. Vi mangler den som kan være tilstede i mange nok sammenhenger, og som kunne ha koordinert og markedsført oss mer enn vi får til i dag. Veien videre Legene tilhører fortsatt en gruppe i direktørens stab, medi.sinsk-faglig avdeling. Samhandlingen med andre grupper skal bli bedre, og måten vår by vil gjøre det på kan eksem.plifiseres: Det har nylig blitt tydelig at byen trenger å se med friskt blikk på forholdene for utsatte barn og unge. Ingen faggruppe kan gjøre det alene. Ressursene som brukes i dag er store, aktørene er mange og effektene er vanskelige å se. Direktøren nedsetter da en arbeidsgruppe. Siden det finnes medisinske sider ved en slik problemstilling vil en eller to av Hvert vesentlig område innen direktørens ansvarsfelt vil et- ter hvert få sin arbeidsgruppe. Tverrfaglige arbeidsformer blir dermed en del av vår hverdag videre. Vi beholder vårt faglige miljø, men jobber kanskje mindre isolert, med større mulighet til «å se resultater gjennom andres innsats» (-slik ledere gjerne vil). I våre interne diskusjoner om framtida kommer det fram at jo lenger fartstid man har, jo mer lyst ser man på slike arbeidsformer. At det ikke behø. ver å dreie seg om tap av tid og innflytelse, men om å få gode arenaer og albuerom. Vi merker et økende behov for å kunne bidra med tyngre erfaringer, av typen: hva virker ? hva er gjort fra før ? Internett-tilgangen er sikret, og en av oss har skaffet seg god søkeerfaring i Cochrane-databasen og andre kjekke steder. Vi håper også å organisere en del av arbeidet på en slik måte at det kan bli små artikler og oppsummerte erfaringer av det. Den første pasientflyt-undersøkelsen sammen med vårt sykehus er ferdig, den andre er på gang. En liten pilotstudie for å telle opp hvor mange ordentlig syke som venter på sy.kehjemsplass er ferdig. Ventetiden hos fastlegene er kryss.koblet med listelengden (ingen sammenheng funnet). Det gjenstå å se om den lille tiden vi har til rådighet kan gi mu.lighet til å løfte slikt arbeid utover den helt lokale interes.sen. UTPOSTEN NR . l • 2002

Denne artikkelen finnes kun som PDF

Last ned pdf